1998 – Fundação da Funko

Fundada em 1998 por Mike Becker, a Funko nasceu com foco em produtos vintage, como bonecos bobblehead. Seu primeiro sucesso foi o boneco do restaurante Big Boy, ícone da cultura americana. No entanto, a empresa ainda era pequena e voltada para um público de nicho.

2005 – Aquisição por Brian Mariotti

O verdadeiro salto da Funko ocorreu em 2005, quando Brian Mariotti assumiu a empresa. Sob sua liderança, a Funko ampliou seu portfólio de licenciamento, passando a criar produtos inspirados em grandes franquias da cultura pop, como Star Wars, Marvel, Harry Potter e muitos outros. Essa mudança posicionou a Funko no mercado global e expandiu sua base de clientes. Aliás, esse passo foi essencial para seu crescimento.

2010 – Lançamento da linha Funko Pop

A grande virada ocorreu em 2010, com o lançamento da linha Funko Pop!. Com design simples, cabeças desproporcionais e personagens icônicos, a linha conquistou colecionadores e fãs de cultura geek. A combinação de licenciamento com séries, filmes e quadrinhos de grande popularidade fez com que a marca rapidamente ganhasse notoriedade. Hoje, com mais de 26 mil variações de bonecos, a Funko Pop se tornou uma referência em colecionáveis.

2017 – Oferta Pública de Ações

Em 2017, a Funko realizou sua oferta pública de ações (IPO), consolidando seu lugar no mercado e aumentando sua capacidade de expansão. Com a empresa já registrando milhões em vendas anuais, esse passo permitiu à Funko investir em novos produtos e linhas, como Dorbz e Mystery Minis, atraindo ainda mais colecionadores. Posteriormente, esses investimentos fortaleceram sua presença global.

2021 – Faturamento recorde de US$ 1 bilhão

O ápice do sucesso foi atingido em 2021, quando a Funko ultrapassou a marca de US$ 1 bilhão em vendas anuais. A expansão contínua de suas linhas de produtos e licenciamento de marcas populares garantiu esse crescimento. A Funko não apenas dominou o mercado de bonecos, como também diversificou seu portfólio com itens como chaveiros, roupas e outros acessórios. Além disso, o uso estratégico de eventos de cultura pop ampliou ainda mais sua popularidade.

Sucesso impulsionado pelo colecionismo e marketing

O colecionismo se tornou um dos pilares do sucesso da Funko. A empresa soube explorar o apelo de edições limitadas e exclusivas, atraindo fãs ávidos por itens raros. Além disso, eventos como a Comic-Con se tornaram plataformas estratégicas para lançamentos exclusivos, impulsionando ainda mais a demanda por seus produtos. Certamente, essas ações promoveram maior engajamento entre os consumidores.

Outro fator crucial foi o marketing digital. A Funko utiliza intensamente as redes sociais para interagir com os fãs, promovendo lançamentos e mantendo uma relação estreita com a comunidade de colecionadores. A presença nas redes e o engajamento direto aumentam a fidelidade dos consumidores. Inegavelmente, essa proximidade com os clientes fortalece sua base de fãs.

Desafios e inovações futuras

Apesar do sucesso, a Funko enfrenta desafios com a saturação do mercado de colecionáveis. Para continuar relevante, a empresa precisa se reinventar constantemente. Recentemente, a Funko anunciou planos de investir em tecnologias de realidade aumentada e fortalecer sua presença no comércio eletrônico, garantindo inovações contínuas para atrair novos públicos. Por isso, as estratégias inovadoras são essenciais para o futuro da marca.

Conclusão

A evolução da Funko, desde sua fundação em 1998 até se tornar uma potência no mercado de colecionáveis, demonstra uma trajetória marcada por inovações e adaptações estratégicas. O foco no licenciamento de grandes marcas da cultura pop e o apelo do colecionismo garantiram à empresa um lugar de destaque, e suas futuras inovações prometem manter a Funko relevante por muitos anos.

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Em 2002, Reid Hoffman reuniu uma equipe de antigos colegas da SocialNet e do PayPal para trabalhar em uma nova ideia — uma rede que permitia que profissionais se encontrassem e se conectassem. Inspirados pela extinta rede de negócios Six Degrees, que ganhou destaque no final dos anos 90 e posteriormente fechou durante o colapso das pontocom em 2000, Hoffman e sua equipe decidiram construir uma nova e duradoura rede profissional baseada em identidade e conexões. [13] 

Como Hoffman explica, ele financiou a operação no início para financiar o desenvolvimento da plataforma LinkedIn inicial:

“Eu já tinha dinheiro do PayPal, então estava financiando a parte inicial. Quando não há capital no banco, há alguma ansiedade sobre: ​​’Essa coisa vai voar? Vamos conseguir dinheiro suficiente para ir até os capitalistas de risco?’ Eu financiei pessoalmente o LinkedIn no início, então isso não era uma preocupação.”

Apenas seis meses após o início do desenvolvimento, em 5 de maio de 2003, o LinkedIn foi lançado oficialmente. Após a primeira semana, o site registrou cerca de 12,5 mil usuários. [1] Ainda assim, de acordo com os próprios números da empresa, o crescimento foi inicialmente lento, e alguns dias viram apenas vinte inscrições. [7]

No entanto, em quatro meses, o LinkedIn atingiu a marca de 50.000 usuários [1] , e a empresa, por trás da boa fé de sua equipe fundadora e promessa inicial, conseguiu US$ 4,7 milhões em capital de risco da Sequoia Capital em sua primeira grande rodada de financiamento. [7] [12] Dentro de um ano de lançamento, eles atingiram 500.000 usuários. [1] Em 2006, apenas três anos após o lançamento, eles alcançaram lucratividade. Então, em 2011, oito anos após seu lançamento inicial, o LinkedIn se tornou uma empresa de capital aberto. [7]

Então, como o LinkedIn cresceu de apenas 20 inscrições em alguns desses primeiros dias, para onde está hoje, quase onze anos depois, como uma empresa de capital aberto com um valor de mercado de quase US$ 18 bilhões e uma rede de mais de 225 milhões de usuários de 200 países e 4.800 funcionários? [8] 

A necessidade do LinkedIn

Quando o LinkedIn foi lançado em 2003, as redes sociais online – embora ótimas para namorar e se conectar com amigos – não eram pontos de encontro eficientes para negócios. O cofundador Konstantin Guericke explica:

“Houve um desequilíbrio entre quem procura emprego e quem procura contratar, e entre quem tem dinheiro para investir e quem procura financiamento. Como resultado, esses tipos de pessoas construíram telas ao seu redor e usaram contatos confiáveis ​​como filtros antes de se comunicar com outras pessoas.” [3]

Um artigo de 2004 da Forbes resume bem o conceito central do site, explicando que, no mundo dos negócios, “o passo mais crítico para encontrar um emprego, um funcionário ou um parceiro de negócios é obter uma referência de alta qualidade”. [3] No entanto, as referências nem sempre são fáceis de encontrar, especialmente porque as pessoas normalmente não têm como saber quem suas conexões conhecem. O LinkedIn baseia-se na teoria dos seis graus de separação – ou a ideia de que as pessoas estão a seis apresentações de distância de qualquer pessoa que queiram conhecer. [3]

Como eles reconheceram publicamente, a teoria dos seis graus de separação – o conceito central que informa o LinkedIn – não era original para Hoffman e sua equipe. Em vez disso, ele se originou de Andrew Weinrich como o princípio por trás do site de rede SixDegrees.com, lançado em 1997. Weinrich recebeu uma patente sobre o conceito de seis graus em 2001. O Six Degrees cresceu para 3,5 milhões de usuários antes de ser vendido, no auge do boom das pontocom, para a Youthstream Media Networks por US$ 125 milhões em ações.

Dentro de três meses, no entanto, o site foi encerrado, e não demorou muito para que o Youthstream estivesse completamente fora do mercado. No entanto, o conceito por trás do site provou valer a pena, e é por isso que o LinkedIn, junto com outros, adquiriu a patente sixdegrees por US$ 700.000 em 2003. Ela forma a base de seu portfólio de IPO. [13] [14]

Embora tenham tirado seu conceito central do Six Degrees, o LinkedIn se diferenciou do site extinto, bem como de outros sites de redes sociais populares na época. Em vez de permitir que os usuários iniciassem contato com qualquer pessoa e com todos (como era o caso do Friendster, a rede mais popular na época), os usuários do LinkedIn ficariam restritos a conexões confiáveis ​​que eles conheciam pessoalmente ou eram referidos por outras pessoas em sua rede profissional.

Esse sistema de conexão fechada ajudou a conter spam e convites não solicitados, tornando o LinkedIn um lugar seguro para executivos requisitados como Marc Andreessen, Jerry Yang e Pierre Omidyar [3] participarem sem serem inundados por solicitações não solicitadas, enquanto ainda permitiam que o site funcionam como uma ferramenta poderosa para os usuários obterem apresentações através de suas redes profissionais.

Resistência/Desafios Iniciais

Mas o começo não foi só arco-íris e sol para o LinkedIn. Como aponta Hoffman, a empresa foi fundada durante uma crise econômica, descrevendo o clima no vale do silício em 2002 como “inverno pontocom”.

“Tenho uma forte crença de que iniciar negócios durante uma crise econômica é o momento exato para fazê-lo, porque dá a você a pista. É mais difícil levantar capital, mas se você conseguir, isso lhe dá uma vantagem.”

Além desses desafios econômicos, houve alguma resistência inicial ao conceito central do LinkedIn. Quando o site foi lançado em 2003, o Friendster definiu as redes sociais online, e Guericke diz que a reação comum ao LinkedIn era algo como: “Adolescentes fazendo amizades e trocando fotos nas redes sociais – claro! Você quer que profissionais adultos se tornem amigos na web? Isso é fofo demais. Não vai funcionar.” [4] As pessoas também sentiram que não tinham a vantagem do pioneirismo: “Mesmo que funcione, o Friendster apenas adicionará uma seção de negócios ao site e você estará morto”.

Não só isso, mas como já mencionamos, a aquisição de usuários foi inicialmente lenta. Apesar desses desafios, o LinkedIn permaneceu focado no crescimento. Ecoando a abordagem de longo prazo do LinkedIn, o cofundador Allen Blue aconselhou as empresas jovens, em uma conferência de growth hackers em São Francisco no início de 2012, a não entrar em pânico e perder o foco quando o crescimento inicial for mais lento do que o previsto. “A menos que você tenha uma boa razão”, disse ele, “mantenha sua estratégia. [6]

Ganhando tração concentrando-se na cena tecnológica

Uma maneira pela qual o LinkedIn superou esses desafios e ganhou força foi concentrando-se primeiro no cenário tecnológico do Vale do Silício. Após o lançamento, os fundadores convidaram as conexões profissionais que haviam acumulado por meio de seu trabalho anterior no Vale do Silício e arredores. Hoffman diz sobre o lançamento do LinkedIn: “Começamos devagar nos primeiros dias porque queríamos ter certeza de que os sistemas funcionavam. Acho que as 13 pessoas associadas à empresa convidaram 112 pessoas.” 

O ex-funcionário do LinkedIn Keith Rabois explica que, em particular, Hoffman escolheu convidar amigos e conexões de sucesso, “reconhecendo que cultivar uma marca aspiracional era crucial para impulsionar a adoção em massa”. [1] Ter os players poderosos dos sucessos pontocom do Vale do Silício na rede aumentou rapidamente o apelo do LinkedIn, tornando-o um item obrigatório para os novos funcionários do Vale que queriam se conectar com potenciais investidores e consultores.

A colaboradora do Quora, Jacque Swartz, que trabalha no Vale do Silício há quarenta anos, foi um dos primeiros 100.000 membros do LinkedIn. Ele explica:

“[LinkedIn] foi de longe o melhor lugar para encontrar conhecimento e recursos relacionados à tecnologia. As primeiras respostas às perguntas foram surpreendentes. Éramos uma comunidade e nos dedicávamos a ajudar uns aos outros. Na escala em que entrei, poucos foram inundados com pedidos e quase todos realmente conheciam bem suas conexões.” [1]

À medida que mais e mais membros da comunidade de tecnologia se juntavam ao LinkedIn, o efeito de rede se instalou e o site tornou-se o local para se conectar e acessar recursos. Também tornou mais fácil manter contato com conexões estabelecidas, pois antes do LinkedIn, as frequentes mudanças de emprego comuns entre os talentos de startups no Vale significavam perder o contato por causa da mudança de endereços de e-mail e números de telefone.

Em muitos aspectos, o LinkedIn resolveu o clássico problema do ovo e da galinha de um negócio de efeito de rede, localizando a rede para atingir massa crítica em torno do público do Vale do Silício. Assim como o Facebook fez cinco anos depois, restringindo o crescimento da rede a uma única escola, ou o Uber fez uma década depois, lançando em uma cidade por vez, o LinkedIn iniciou seus efeitos de rede ao explorar uma população local onde poderia atingir uma massa crítica.

Essa massa crítica cria a utilidade necessária nos negócios de rede para criar a experiência obrigatória de alta qualidade que gera tanto a fidelidade do usuário quanto o boca a boca. Ao recorrer a heróis de negócios locais, o LinkedIn foi capaz de estimular o crescimento e torná-lo uma rede obrigatória para os funcionários da Valley. A partir daí, espalhou-se através das conexões das pessoas na plataforma.

Freemium

De acordo com algumas fontes, o LinkedIn iniciou seus esforços de monetização com anúncios Adbrite em meados de 2004. Os retornos desses anúncios foram insignificantes [15] , no entanto, e foi somente em 2005 que o LinkedIn lançou três fontes de receita mais lucrativas: listas de empregos, assinaturas e anúncios. Não é por acaso que eles alcançaram lucratividade em 2006. Guericke diz sobre o modelo de assinatura do LinkedIn:

“A única coisa que considero importante, e provavelmente não é uma boa decisão de negócios objetiva, mas acho que, como empreendedor, acho muito mais satisfatório saber que certos usuários pagam pelo meu produto. Sinto que realmente criei algo de valor. Se tudo que eu crio [é] algo que muitas pessoas olham e depois anunciam – digamos que eu tenha um site de rede social e é tudo grátis, mas a Gap vende camisetas nele – basicamente significa que a Gap pode descobrir como conseguir dinheiro desses usuários, mas eu como empresário não consigo. É meio deprimente, não é?” [4]

Hoffman confirma que o LinkedIn não havia pensado originalmente em fazer publicidade, mas continua explicando:

“Duas coisas me convenceram a lançar publicidade também. Uma delas era que nossa demografia era muito boa. A segunda foi que começamos a perceber que poderíamos construir produtos empresariais únicos.”

Assim, em vez de depender exclusivamente da receita publicitária, o LinkedIn tem usado anúncios em conjunto com outros fluxos de receita, como o modelo de assinatura freemium, com bastante sucesso. Hoffmann disse:

“Percebemos que [as assinaturas] nos ajudariam a obter lucratividade rapidamente: lançamos assinaturas, que eram comunicações aprimoradas e capacidade de pesquisa. As pessoas precisam conversar com pessoas que ainda não conhecem para fazer o trabalho. Essa é a maioria plural de nossos negócios hoje.”

Assim, o LinkedIn monetizou seu principal ativo, oferecendo assinaturas como forma de facilitar a conexão com outras pessoas. Ainda é gratuito se cadastrar no LinkedIn e usar os recursos mais básicos do site, como criar um perfil e se conectar com contatos profissionais por meio de indicações. No entanto, o LinkedIn Premium – que oferece pacotes especiais para empresas, recrutadores, candidatos a emprego e profissionais de vendas – oferece maior funcionalidade e recursos avançados que variam de pacote para pacote.

Entre outras coisas, o LinkedIn Premium padrão pode contatar pessoas fora de suas redes por meio de mensagens InMail; o pacote Sales Professionals oferece acesso a perfis completos para todos os usuários das redes de 1º, 2º e 3º grau; Os candidatos a emprego recebem o status de topo da pilha para os currículos; e Recrutadores obtêm um fluxo de trabalho especialmente projetado e funções de pesquisa.

Embora complicado, esse sistema de assinatura em camadas garante que os diversos tipos de usuários que se envolvem com o LinkedIn tenham um pacote Premium adaptado às suas necessidades específicas a um preço acessível.

Os pacotes mais básicos do LinkedIn Premium – “Business”, “Job Seeker Basic” e “Sales Basic” – custam menos de US$ 20 por mês (Sales Basic é apenas US$ 16/mês), cobrados anualmente. O maior pacote, “Recruiter Corporate”, custa US$ 719,95 por mês.

O valor dos usuários ativos – “É mais fácil focar em uma força do que melhorar uma fraqueza.”

Em uma conferência do Growth Hacker de 2012, Elliot Shmukler, do LinkedIn, deu uma palestra sobre “Lições aprendidas ao fazer o LinkedIn crescer de 13 para 175 milhões de usuários”. De acordo com Shmukler, o LinkedIn aprendeu que “é mais fácil focar em uma força do que melhorar uma fraqueza”. Shmukler forneceu os seguintes números, representando os canais de crescimento que o LinkedIn se concentrou em melhorar em 2008: convites por e-mail e inscrições a partir de visualizações da página inicial.

Convites por e-mail: 4% 25.000 -> 7% 44.000 (+19.000) levou 2 anos Visualizações da página inicial: 40% 50.000 -> 50% 63.000 (+13.000) levou 4 meses.

Impulsionando 40% das inscrições, a página inicial do LinkedIn já era uma força clara para a empresa, enquanto os convites por e-mail, representando apenas 4%, eram uma fraqueza clara.

Seus dados indicaram que as pessoas que chegaram ao site organicamente visitaram, em média, trinta páginas por sessão, enquanto as pessoas que chegaram por meio de um convite visitaram, em média, apenas dez páginas por sessão. Eles chegaram à conclusão de que os convites não atraíam visitantes altamente engajados e, portanto, não era um canal que seria um grande sucesso, independentemente de como eles o desenvolvessem. Em outras palavras, os convites por e-mail não eram um de seus pontos fortes quando se tratava de impulsionar o crescimento.

Entendendo que o LinkedIn já estava fazendo um bom trabalho com os usuários que chegam à página inicial organicamente, eles optaram por dobrar esse grupo – já que eles já eram o segmento mais engajado – removendo o máximo de atrito possível da experiência do usuário.

Esta foi claramente uma jogada inteligente por parte do LinkedIn. O LinkedIn foi capaz de crescer em quatro meses quase o mesmo número de inscrições de melhorias na página inicial que em dois anos de otimizações de convites por e-mail. É claro que quase o dobro da eficácia dos convites por e-mail não é nada para desprezar; mas esses números indicam que, ao buscar grandes ganhos em um período de tempo relativamente pequeno, o foco na melhoria dos pontos fortes apresenta uma oportunidade mais poderosa de crescimento.

Outro exemplo de aproveitamento dos pontos fortes vem dos e-mails “Quem olhou seu perfil” do LinkedIn. Os e-mails tinham uma taxa de cliques (CTR) de 5% para usuários inativos, mas uma CTR de 20% para usuários ativos. Em vez de tentar atrair usuários inativos, o LinkedIn optou por mais uma vez se concentrar em seus pontos fortes, tornando os e-mails mais atraentes para usuários ativos, testando linhas de assunto, cópia e formatação. Shmukler resume o conceito central por trás disso, explicando: “É mais fácil fazer um usuário ativo fazer muito mais do que fazer um usuário inativo fazer qualquer coisa”.

Crescimento primeiro: viralidade

Mas o valor dos usuários ativos não está apenas em seu engajamento – os usuários ativos também desempenham um papel crítico tanto na reativação de usuários inativos quanto na entrada de novos, tornando a viralidade uma das maiores chaves para o crescimento do LinkedIn.

É fácil entender o porquê. Uma rede de contatos profissionais é tão valiosa quanto a riqueza dos resultados quando você está procurando uma conexão. Para tornar o LinkedIn a rede profissional de fato, Hoffman sabia que precisava atrair o maior número possível de pessoas para o site.

Hoffman afirma: “2003 foi tudo sobre ajuste e crescimento viral”. Ele continua:

“Tivemos esse desafio inicial de ‘Como você consegue um milhão de pessoas?’ O primeiro desafio foi conseguir pessoas suficientes para que funções como pesquisar pessoas ou compartilhar informações tivessem pessoas suficientes para serem valiosas.” 

O funcionário inicial Josh Elman credita ao Double Viral Loop o crescimento inicial do LinkedIn. Essa viralidade não foi alcançada por acaso, mas ativamente ajustada, testada e encorajada. [16] Como o ex-funcionário do LinkedIn Keith Rabois ecoou esse sentimento no Quora, explicando: “O LinkedIn também adiou intencionalmente quaisquer recursos relacionados à receita ou engajamento até que o caminho de crescimento fosse estabelecido, o que levou quase 1,5 anos”. [1]

Então, o que exatamente eles fizeram para incentivar essa viralidade? A pergunta mais adequada pode ser: o que eles não fizeram?

Para começar, eles testaram tudo. A partir do número de amigos que novos usuários foram convidados a convidar para as mensagens de convite, a empresa trabalhou para encontrar a combinação vencedora que converteu mais convites para novos usuários. Por exemplo, eles descobriram que quatro era o número mágico de campos de e-mail padrão para a página de convites – menos, e as pessoas simplesmente os ignoravam; mais, e as pessoas ficaram sobrecarregadas. Da mesma forma, a linha aparentemente “descartável” no final da cópia do convite do LinkedIn abaixo foi mostrada para resultar em mais convites enviados por novos usuários:

“Então eu encontrei você enquanto estava olhando ao redor da rede. Vamos nos conectar diretamente. Será um prazer ajudar você com solicitações e encaminhar as coisas recebidas. Provavelmente tornará nossas duas redes maiores.” [16]

Elman se refere a isso como início, ou plantar a ideia de por que seu produto será útil ou significativo para os usuários antes mesmo de se inscreverem. Como explica Elman, esses esforços combinados levaram a um nível de viralidade decente, mas lento, ou um único fator k viral.

A grande maioria dos usuários tinha uma única conexão, o que significa que eles aceitaram um convite, mas não seguiram as etapas para se conectar ou convidar outra pessoa. Menos de 25% dos novos usuários realmente passaram pelo processo de digitar endereços de e-mail para convidar novos usuários.

É nesse ponto que o LinkedIn começou a se interessar pelo conceito de importação de contatos, algo que é comum agora, mas era bastante novo em 2004. Nesse momento, o conceito de digitar seu e-mail e senha e deixar um site vasculhar seus contatos era novo e, além disso, a maioria das pessoas nem tinha contatos em seus clientes de webmail.

Para dar conta desses desafios, o LinkedIn criou um plug-in do Outlook que pode ser instalado e extraído dos contatos do Outlook de um usuário para eles. Embora o processo fosse certamente trabalhoso para os padrões de hoje, ainda era uma grande melhoria em relação à entrada manual. Cerca de 7% dos usuários enviaram seus catálogos de endereços e o número de convites enviados aumentou mais de 30%.

Embora a viralidade estivesse certamente em alta, a maioria dos usuários ainda tinha apenas uma conexão e levava em média 3,2 e-mails para que uma pessoa se registrasse no LinkedIn. Foi nesse ponto que o LinkedIn decidiu aproveitar as informações que eles tinham em excesso – a posição atual.

Quando as pessoas se inscreveram no LinkedIn, elas foram questionadas sobre sua empresa e cargo atuais, e mais de 90% das pessoas responderam a essa pergunta. Essas informações foram usadas para projetar o que Elman chama de Reconnect Flow.

Com o Reconnect Flow, assim que novos usuários se inscrevem, eles são imediatamente apresentados a uma lista de pessoas em sua empresa atual já no LinkedIn e a pergunta: “Quem você conhece?” A conexão era tão simples quanto passar e marcar as caixas.

Depois de um pouco de sucesso com esse recurso, o LinkedIn voltou e adicionou outra pergunta ao novo fluxo de usuários, desta vez perguntando onde eles costumavam trabalhar. Novamente, novos usuários foram apresentados a outra lista de conexões potenciais de suas antigas empresas.

A genialidade por trás do Reconnect Flow é que ele não apenas permitia que os usuários se conectassem aos contatos, mas também criava o perfil do novo usuário – cada informação inserida era listada como parte de sua experiência de trabalho. Além disso, à medida que mais pessoas se juntavam e enviavam convites para se conectar, os usuários atuais (embora talvez não engajados) eram trazidos de volta ao site – momento em que também eram solicitados a convidar e se conectar com outras pessoas.

Esses esforços combinados para aumentar a viralidade do LinkedIn em grande forma. As visualizações de página aumentaram 41%, as pesquisas aumentaram 33% e havia 38% mais posições listadas nos perfis. E apesar do fato de que a função de convite foi movida para um ponto muito posterior no novo fluxo de usuários, os convites também aumentaram 16%.

O processo acima é o que Elman cita como dando ao LinkedIn o Double Viral Loop. Novos usuários convidam mais novos usuários e também envolvem usuários antigos (que também convidam novos usuários). Dois loops virais acontecendo ao mesmo tempo — brilhante. [16]

Embora esses testes e ajustes implacáveis ​​de fluxos tenham ajudado o LinkedIn a estabelecer um crescimento viral, eles não pararam de melhorar o processo de registro e convite. Para começar, o já mencionado Address Book Uploader também foi simplificado e simplificado à medida que mais e mais pessoas migraram exclusivamente para o webmail.

O recurso Endossos, que estreou em setembro de 2012 [17] , é mais uma maneira que usuários novos e ativos podem reativar suas conexões não engajadas. Embora as pessoas questionem seu valor para os usuários, para o LinkedIn é uma benção. Quando comparado a soluções mais caras, como anúncios pagos e campanhas de e-mail, contar com a viralidade para reengajar usuários inativos é mais barato do que anúncios pagos e muito mais eficaz do que e-mails de reativação da empresa.

Visibilidade de pesquisa

Em 2006, mesmo ano em que o LinkedIn lançou as Recomendações e as Pessoas que Você Pode Conhecer, a empresa lançou um de seus growth hacks mais comentados – perfis públicos. [7] Muito parecido com o Address Book Uploader, isso parece comum agora, mas antes do LinkedIn tornar os perfis dos usuários públicos, era extremamente improvável que pessoas reais aparecessem nos resultados de pesquisa orgânica.

Tornar os perfis públicos gerou grandes ganhos de tráfego e aquisição para o LinkedIn. Os perfis que aparecem nos resultados de pesquisa colocam o LinkedIn na frente de cada vez mais pessoas. Além disso, uma vez que as pessoas clicavam no site a partir da pesquisa, elas precisavam se inscrever no LinkedIn antes de se conectarem com a pessoa que estavam procurando.

Não apenas isso, mas os perfis públicos do LinkedIn tornaram o LinkedIn muito mais desejável para os usuários que esperavam melhorar seu perfil. O peso natural do site nos resultados do Google coloca os perfis dos usuários rapidamente no topo dos resultados de pesquisas baseadas em nomes no Google. Além de se conectar com as pessoas pelo site, eles podiam alcançar pessoas que nem usavam o site graças à pesquisa.

A chave para conseguir isso, no entanto, foi obter crescimento inicial suficiente para que os perfis públicos realmente tivessem impacto, e é por isso que a empresa esperou até atingir 2 milhões de usuários antes de começar a indexar perfis de usuários. [19]

Devido a preocupações com a privacidade, a empresa enfrentou algumas críticas por fazer essa mudança, e o LinkedIn possibilitou que os usuários ocultassem seu perfil da pesquisa do Google ou limitassem a quantidade de informações disponíveis em seu perfil público – a visualização vista por pessoas que não são conectado a um usuário.

Pivôs iniciais

Hoffman explica: “Acredito muito em atrair um milhão de pessoas, envolvê-las e, em seguida, construir um modelo de negócios em cima disso. Eu sabia que não estava planejando realmente tentar trabalhar em um modelo de negócios até mais tarde.” 

De fato, uma das forças motrizes por trás do crescimento do LinkedIn tem sido a capacidade da empresa de avaliar realisticamente o que está funcionando e o que não está, e ajustar sua abordagem de acordo. Por exemplo, os primeiros controles de privacidade do site impactaram severamente a usabilidade do site, tornando impossível para os usuários verem quantos graus os separavam de alguém com quem eles queriam se conectar – afinal, uma introdução por meio de um conhecido comum é muito mais provável do que uma introdução que requer cinco ou seis pessoas. Poucos meses depois de seu lançamento, o LinkedIn resolveu esse problema tornando visíveis os graus de separação.

Outra maneira pela qual a empresa melhorou a usabilidade do site logo no início foi melhorar a função de pesquisa. A suposição original da empresa era que o LinkedIn seria usado principalmente para pesquisar e fazer novas conexões, então era possível pesquisar coisas como títulos e habilidades, mas não nomes.

No entanto, como se viu, as pessoas queriam usar o LinkedIn para fazer novos conhecidos e manter contato com os já estabelecidos, então a empresa modificou a função de busca do site para trabalhar com nomes.

O LinkedIn também lançou o Address Book Uploader, que permitia aos usuários ver quais de seus contatos já estavam no LinkedIn, bem como convidar aqueles que não estavam. O Address Book Uploader tinha uma dupla vantagem: não só melhorava a experiência do usuário do site, mas aumentava as inscrições por meio de referências enviadas pelos usuários. Guericke explica:

“Acho que é fundamental aprender muito rapidamente o que você perdeu. Mas não apenas para fazer o que o usuário pediu, que teria sido a busca de nome, mas para dizer como, ok,… LinkedIn.” [4]

Em vez de simplesmente ajustar a função de pesquisa para incluir nomes, a adição do Address Book Uploader resolveu imediatamente o problema que os novos usuários estavam tentando resolver de uma maneira que eles não sabiam pedir.

O motor de crescimento de hoje

De 2012, Uma Breve História do LinkedIn diz:

“O Project Inversion e um site completamente rearquitetado permitiram um ritmo sem precedentes de inovação e transformação de produtos – do site e da empresa, que se concentrou em três conceitos: simplificar, crescer, todos os dias.” [7]

Aquisições

As atividades da empresa naquele ano (e no seguinte) definitivamente incorporam esses três conceitos. Em fevereiro de 2012, o LinkedIn adquiriu o plugin do Gmail Rapportive, que permite aos usuários se conectarem com seus contatos no LinkedIn diretamente do Gmail e exibir suas atualizações de redes sociais mais recentes, por US$ 15 milhões. [11]   Isso ampliou a capacidade de construir conexões do LinkedIn do site para a principal ferramenta de produtividade online do usuário – e-mail.

Apenas três meses depois, em maio de 2012, o LinkedIn adquiriu o SlideShare, uma plataforma para compartilhamento de conteúdo profissional, como apresentações e documentos comerciais, por US$ 119 milhões. No comunicado de imprensa anunciando a aquisição, o CEO do LinkedIn, Jeff Weiner, disse:

“As apresentações são uma das principais formas pelas quais os profissionais capturam e compartilham suas experiências e conhecimentos, o que, por sua vez, ajuda a moldar sua identidade profissional. … Essas apresentações também permitem que os profissionais descubram novas conexões e obtenham os insights necessários para se tornarem mais produtivos e bem-sucedidos em suas carreiras, alinhando-se perfeitamente à missão do LinkedIn e nos ajudando a oferecer ainda mais valor aos nossos membros.”

Com mais de 9 milhões de apresentações e cerca de 29 milhões de singles mensais no momento da aquisição, o SlideShare representou um crescimento real para o LinkedIn. Menos de um ano depois, em março de 2013, o LinkedIn adquiriu o popular leitor de notícias Pulse por US$ 90 milhões, alegando que seu objetivo era tornar o LinkedIn:

“a plataforma definitiva de publicação profissional – onde todos os profissionais vêm para consumir conteúdo e onde os editores vêm para compartilhar seu conteúdo. Milhões de profissionais já estão começando o dia no LinkedIn para obter os insights profissionais e o conhecimento de que precisam para torná-los excelentes em seus trabalhos.” [10]

Essa aquisição, em particular, cumpre o terceiro conceito mencionado em Uma breve história do LinkedIn – todos os dias. Quando vistas como um todo, essas três aquisições – Rapportive, SlideShare e Pulse – fazem parte de um esforço maior do LinkedIn para se tornar mais do que um site onde as pessoas procuram empregos e contratam pessoas.

Contente

Talvez o conceito mais significativo seja cotidiano, e essa parece ser a maior das forças motrizes por trás do futuro mecanismo de crescimento do LinkedIn, mesmo que as forças mencionadas – em particular, assinaturas e viralidade – continuem a desempenhar um papel importante.

LinkedIn hoje

Lançado em 2011, um dos maiores acenos da empresa em direção ao conceito de cotidiano é o LinkedIn Today – que ofereceu aos usuários uma maneira de “cortar a desordem” e ficar por dentro sem ter que fazer malabarismos com vários sites, blogs, tweets e boletins informativos. [18]

O LinkedIn hoje trabalhou selecionando notícias dos artigos que os colegas de trabalho e conexões de um usuário estão compartilhando, aqueles que seus pares do setor estão compartilhando e aqueles que estão ganhando atenção em outros setores. Os usuários também têm a opção de seguir indústrias fora da sua que possam estar interessados ​​ou afetados.

O serviço também permitiu que os usuários vissem o que suas conexões estavam lendo e quem originalmente compartilhou os artigos apresentados no LinkedIn hoje. Havia também um componente social no serviço; além de apenas ler artigos, os usuários podem compartilhar e comentar sobre eles também. Juntamente com o componente de desktop, o LinkedIn Today foi lançado como parte do aplicativo LinkedIn para iPhone, permitindo que os usuários leiam e salvem artigos em movimento. [18]

Embora o LinkedIn Today ainda exista como uma entidade separada em http://linkedin.com/today , o recurso agora é gerenciado via Pulse e foi um pouco integrado ao feed de notícias na página inicial de cada usuário do LinkedIn.

Influenciadores do LinkedIn

Uma das maiores limitações do LinkedIn Today era que era apenas um agregador de notícias. Embora envolvente e conveniente, não havia conteúdo original. Por esse motivo, o LinkedIn lançou seu programa Influencer em outubro de 2012. A ideia era simples: selecionar “líderes de pensamento” para criar e compartilhar conteúdo diretamente com os usuários, exclusivamente no LinkedIn.

Os influenciadores incluem Richard Branson, Jack Welch e Arianna Huffington, e os usuários podem seguir esses líderes de pensamento sem estar conectado a eles. Assim como o conteúdo anterior do LinkedIn Today, esses artigos podem ser lidos, curtidos, compartilhados e comentados no LinkedIn.

Com centenas de influenciadores até a publicação deste artigo, o programa foi um enorme sucesso para o LinkedIn. Em média, uma postagem de influenciador recebe cerca de 30.000 visualizações, com algumas recebendo mais de um milhão e até 2 milhões. Já abordamos a base diversificada de usuários do LinkedIn, e essa diversidade também se reflete no público de influenciadores – 22% dos seguidores de influenciadores são profissionais iniciantes e 49% são de nível de diretor ou superior – para o qual o cofundador da Hubspot e o influenciador do LinkedIn Dharmesh Shah credita a diversidade dos próprios influenciadores. [19]

Shah explica que, embora a maioria dos sites de mídia deva restringir seu foco a um público específico, esse não é o caso do LinkedIn. Ele prossegue afirmando:

“A natureza personalizável do LinkedIn Today – devido à capacidade dos usuários de seguir influenciadores selecionados, bem como de se concentrar em tópicos específicos, indústrias, etc – significa que o LinkedIn Today pode ser (quase) tudo para todas as pessoas, porque cada pessoa recebe para decidir ‘o que’ seu LinkedIn Today oferece.” [19]

Shah continua se referindo ao programa Inboundr como “uma das campanhas de inbound marketing mais inteligentes que já vi” – o que significa um pouco vindo do cara que literalmente escreveu o livro sobre inbound marketing e ajuda a administrar a potência de inbound marketing HubSpot . Shah, o sexto influenciador mais popular na época, explica que em menos de um ano escrevendo como influenciador, suas postagens geraram 3,7 milhões de visualizações para o LinkedIn; os três principais influenciadores juntos geraram 18,8 milhões de visualizações.

A chave é que o programa de influenciadores não é bom apenas para o LinkedIn – é bom para os próprios influenciadores, e é por isso que eles estão tão dispostos a gastar seu tempo limitado criando conteúdo para o site. Shah explica que, em contraste com seu popular blog pessoal, onde as postagens obtêm em média 5.000 a 10.000 visualizações, suas postagens de influenciadores obtêm em média 123.000.

Por meio de aquisições inteligentes e recursos como LinkedIn Today e Influencers, o site está se tornando rapidamente o destino diário que eles desejam.

Móvel

O celular tem sido um grande impulsionador para a empresa, e o LinkedIn acompanhou a adoção geral do celular por meio de uma série de aplicativos, sites para celular e produtos projetados para a experiência do usuário móvel.

Como diz Jeff Redfern, vice-presidente de produtos móveis do LinkedIn: “Estamos nos tornando uma empresa móvel. Estamos passando por essa metamorfose. Começamos como lagarta e vamos sair disso como borboleta.” Em fevereiro deste ano, 41% do tráfego do LinkedIn vinha de dispositivos móveis – acima dos 38% de outubro anterior. [20]

Veja como eles conseguiram essa mudança.

No início de 2008, o LinkedIn lançou um site móvel otimizado para iPhone em m.linkedin.com. Completo com versões internacionais em francês, alemão, espanhol, japonês e chinês, este site beta incluía recursos básicos do LinkedIn, como pesquisa de perfil, pesquisa de contatos, convites e atualizações de rede, além de promessas de recursos expandidos como LinkedIn Answers e LinkedIn Experts no futuro próximo. [22]

Em 2011, a empresa reformulou a experiência do usuário móvel em aplicativos nativos da Apple e Android, juntamente com um novo site móvel HTML5. Eles explicaram através do blog do LinkedIn: “As visualizações de página do LinkedIn Mobile cresceram mais de 400% ano a ano, tornando-o o serviço de consumidor que mais cresce no LinkedIn”. [23] Os novos aplicativos móveis foram redesenhados em torno do que se tornou seus recursos móveis mais populares – atualizações de conexões e LinkedIn Today; a caixa de entrada do inMail; o perfil e as atualizações de cada usuário; e grupos.

Então, em outubro de 2013, o LinkedIn anunciou o lançamento de um novo aplicativo chamado LinkedIn Intro, que aproveitou a tecnologia adquirida com Rapportive no início do ano anterior. De muitas maneiras, o LinkedIn Intro foi bastante inovador – um aplicativo projetado para trazer o poder do LinkedIn e a tecnologia do Rapportive diretamente para o aplicativo Apple Mail do iPhone. Os usuários puderam ver os perfis do LinkedIn no aplicativo iPhone Mail.

Por exemplo, quando um usuário Intro recebe um e-mail de alguém que não conhece, os usuários veem mais do que apenas um endereço de e-mail não reconhecido – eles também veem um trecho do perfil do LinkedIn dessa pessoa, completo com foto, empresa e cargo. Tocar no trecho forneceu mais informações – localização, histórico educacional, conexões mútuas, ocupações anteriores e atuais e, claro, a capacidade de se conectar no LinkedIn. [21]

Apenas quatro meses depois, em fevereiro de 2014, em uma postagem no blog intitulada “Fazendo menos coisas melhores”, a empresa anunciou que estava encerrando o Intro, juntamente com o Slidecast e o suporte para certas versões do aplicativo móvel do LinkedIn. No entanto, muitos especulam que o fim do Intro teve mais a ver com questões de segurança do que qualquer outra coisa, já que o Intro trabalhou roteando e-mails pelos servidores do LinkedIn, escaneando-os para certos tipos de conteúdo e armazenando temporariamente as senhas das contas de e-mail dos usuários. [24]

Apesar do soluço da Intro, o LinkedIn cultivou uma presença móvel próspera e multifacetada na web, com não um, mas quatro aplicativos móveis – LinkedIn Phone, LinkedIn iPad, Contatos e Pulse. Enquanto os dois primeiros são aplicativos bastante simples, o Contacts e o Pulse servem como uma extensão da funcionalidade atual do site.

Contatos não apenas armazena informações de contato, mas fornece alertas de mudança de emprego e aniversário e armazena o histórico de relacionamento que está, nas próprias palavras da empresa, “disponível no aviso do momento (ou de uma reunião)”. O aplicativo Pulse, por outro lado, é mais uma extensão da mudança do LinkedIn para o cotidiano, permitindo que os usuários escolham entre milhares de fontes para criar um feed de notícias personalizado, explorar o conteúdo de tendências e compartilhar com suas redes.

A história de crescimento do LinkedIn

A história de crescimento do LinkedIn é instrutiva, porque nos dá uma visão de uma empresa muito bem-sucedida desde o início até a oferta pública. Está claro que o LinkedIn entende e valoriza o crescimento em todos os níveis e está disposto a experimentar uma variedade de estratégias de crescimento para descobrir o que torna a plataforma tão valiosa para o maior número possível de usuários.

Com o crescimento em dispositivos móveis, aquisições e conteúdo, o LinkedIn continuou a evoluir de sua missão original, mas manteve intacto o valor principal da experiência, algo que não é fácil de alcançar. À medida que o LinkedIn continua a crescer, sua necessidade de encontrar novas vantagens em escala continuará a levá-los a inovar, adquirir e repensar como os usuários usam o LinkedIn. À medida que mais millennials móveis entram na força de trabalho, o LinkedIn terá a tarefa de atender às necessidades de uma força de trabalho em constante mudança para permanecer relevante e em crescimento.

Há muito o que cobrir nos 12 anos desde que Reid Hoffman começou a construir o LinkedIn. O que perdemos? Quais fatores-chave você adicionaria ao mecanismo de crescimento do LinkedIn? E o que vem a seguir para eles?

Escrito por MB Morgan Brown

Fonte: Comunidade Growth Hackers

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No Marketing Digital, o processo experimental não é diferente de outras áreas do conhecimento. Observação, hipótese e teste são algumas das tarefas envolvidas e podem ser benéficas para o setor bancário.

Na 6ª edição do GrowthHackers Conference, recebemos Robson Harada, Head de Growth Marketing do Itaú Unibanco.

Este banco brasileiro tem 50 milhões de clientes em mais de 18 países. Além do crescimento, foco no cliente, transformação digital e eficiência são outras prioridades em sua atual agenda estratégica.

Harada apresentou um caso em que, após experimentos de crescimento , ele e suas equipes obtiveram um aumento de +67% na conversão de clientes de alto LTV em seis meses.

Continue lendo se quiser saber como eles conseguiram isso!

O papel do processo experimental no crescimento digital

A concorrência no mercado financeiro, pelo menos no Brasil, foi claramente impulsionada nos últimos anos por fatores como:

• A ascensão das fintechs.
• Outras empresas que prestam serviços financeiros, como Empresas de Varejo.
• Agendas mais estratégicas, como mais meios de pagamento, Open Banking e Open Finance.

É por isso que o crescimento digital surge como uma solução para enfrentar esse desafio. E mais especificamente, a estratégia de aquisição digital .

Usando o método Test & Earn

Existe uma crença, no setor bancário, de que “ o digital não é capaz de trazer clientes de alto valor comparado aos canais físicos ”.

Isso porque a presença do gerente é altamente persuasiva. Geralmente, os profissionais dessa área são treinados para vender mais produtos, lidar com pessoas, negociar etc.

Apesar disso, Robson investigou como melhorar a qualidade das contas correntes utilizando campanhas de aquisição digital.

Ao testar e ganhar — conhecimento, experiência e resultados — Harada propôs os seguintes passos:

Etapa um: definir a métrica certa

Digamos que você esteja analisando duas campanhas de CPAs (Custo por ação) para descobrir o que tem melhor desempenho.

Campanha A

• CPA: 5
• ROAS (retorno do gasto com publicidade): 20:1

Campanha B

• CPA: 10
• ROSA: 10:1

Você provavelmente manteria a Campanha A, certo?

Mas a pergunta é: você está realmente usando a métrica certa para medir sua estratégia de crescimento?

Suponha, por exemplo, que, ao acessar mais dados, você descubra que a Campanha A teve 10 conversões, com R$ 950 de lucro. Enquanto isso, a Campanha B obteve 30 conversões e R$ 2.700 de lucro total.

Assim, a campanha B teve um desempenho melhor. É por isso que escolher a métrica certa é tão importante.

De qualquer forma, para a equipe de Harada no Itaú, a métrica escolhida para contas correntes foi o Cluster de Conversão Offline A .

Esse “Cluster A”, aliás, é um perfil específico de um prospect — com uma pontuação de crédito alta e um LTV preditivo alto.

E por que conversão offline ? Isso porque, na jornada tradicional de conta corrente, os clientes são separados por score de crédito, LTV preditivo etc. São os dados extraídos de propostas enviadas por leads interessados ​​em abrir uma conta no Itaú.

Etapa dois: definir os experimentos

No início, a equipe de Robson estava configurando e gerenciando os resultados de vários experimentos manualmente, usando uma planilha elaborada. Mas, à medida que o processo avança, o documento torna-se cada vez mais complexo e demorado .

A melhor maneira de fazer isso, de acordo com Harada, é usar uma plataforma construída para a necessidade de sua equipe de experimentação, como Experiments by GrowthHackers . Ele destacou uma diferença significativa no uso do software: processos mais fáceis e discussões mais claras e focadas sobre os testes.

Nesta etapa, o profissional de marketing e seus colegas usaram três pilares para otimizar o cluster A de conversão offline:

RPA (Razões para Acreditar)

Eles testaram criativos diferentes, com argumentos distintos (como pontos fortes, benefícios e posicionamento) do Itaú.

Em vez de publicar mais e melhores cópias, a equipe testou postagens e anúncios mais conectados com clientes de alto LTV – a métrica certa.

Nesse caso, a mensagem foi sobre os benefícios de uma conta Itaú, como comodidade, segurança, tradição, portfólio diversificado de serviços e outros direcionadores.

Mídia paga

Aqui, foram realizados testes com conversão offline e integração de dados. Basicamente, o algoritmo foi instruído a “dar mais” clientes potenciais do Cluster A – a North Star Metric da campanha.

Mas Robson ressalta que pode haver outras possibilidades para sua empresa além da mídia paga, como inbound marketing, programas de indicação, abordagem omnichannel etc.

Canal

O fluxo do aplicativo foi o canal principal.

Mas eles foram forçados, pela Apple, a migrar para o canal web. Por isso, decidiram encerrar o aplicativo Itaú nos dois dispositivos, Google Play e App Store. Para uma transição suave, foi utilizado o método PWA (Progressive Web Apps) para emular um aplicativo.

Em termos simples, um PWA é um aplicativo que é executado diretamente no navegador móvel.

Terceiro Passo: Obtenha os Resultados

A hipótese do experimento era: que o marketing digital pode trazer clientes com a mesma – ou até melhor – eficácia do que os métodos offline. E, por fim, aqui estão os resultados coletados:

• Otimização do orçamento de mídia.
• Lances precisos de acordo com o LTV preditivo de cada cluster.
• Uso mais estratégico de Machine Learning e Inteligência Artificial na busca do cliente certo e de maior valor.
• Aumento da qualidade da aquisição, uma vez que os algoritmos foram instruídos sobre quem é o prospect certo.

Os resultados

Entre os benefícios do experimento de seis meses estava um aumento de 67% nas conversões para o cluster A, um ROI duplicado com base no lucro preditivo e o uso de canais digitais como principal fonte de aquisição em volume.

Retiradas Finais

Robson encerra sua apresentação na conferência com valiosos aprendizados, que são:

1% de mentalidade concluída é obrigatória

Se você concluiu apenas 1% da sua estratégia, sempre terá espaço para melhorar e ficar mais resiliente.

A cultura da experimentação é uma jornada sem fim

Essa mentalidade deve nos levar ao descontentamento e a sempre procurar experimentos que nos ajudem a alcançar nossa Estrela do Norte.

A maioria de seus experimentos falhará

Desde que você aprenda – e ganhe – falhando, tudo bem.

Seja obsessivo para descobrir a métrica certa

É sempre importante lembrar que a métrica certa orientará seus esforços de marketing de crescimento.

Defina o melhor custo, não o mais barato para competir com ousadia

Na maioria das vezes, o dinheiro é essencial. Quando você está em um cenário muito competitivo, economizar provavelmente permitirá que alguém faça o oposto – invista mais e preencha as lacunas que você deixou para trás.

A competição vive nos dois lados: fora e dentro

Mesmo que devamos ficar de olho em nossos competidores fora da arena, é preferível também entender quais barreiras eles estão enfrentando. Assim, em nome de um bem comum, você pode engajar todos na mesma direção.

No geral, ter um processo de experimentação faz uma enorme diferença, mesmo que o produto tenha historicamente um desempenho melhor offline. Mas, para realmente aproveitar essa jornada, é recomendável ter as ferramentas certas para obter os resultados e, neste caso, alcançar a inovação bancária

Texto Original: Acquiring High LTV Clients in a Very Competitive Landscape
Growth Hackers

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Como sua empresa está gerenciando a experimentação para alcançar o crescimento dos negócios? Compartilhe sua experiência nos comentários!

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Embora o conceito, a estrutura ou a metodologia em si nunca mudem, a implementação de uma estratégia e processo de growth em uma empresa vem com garantias que cruzam a fronteira da equipe, dependem de incentivos superiores, dependem do entendimento de toda a empresa e depende das interações dos outros. Então vamos esclarecer o que acontece e o que você deve fazer para subir as escadas.

Qual é a sua maturidade de growth?

Antes de começarmos, é importante destacar que a maturidade da sua empresa não depende exclusivamente da experiência dos profissionais de sua equipe , mas sim da cultura da empresa.

Nível 1 – Nesta fase, você provavelmente está executando 1 teste por mês ou a cada 2 meses. Não existe uma pessoa 100% dedicada ao crescimento, mas alguns integrantes da empresa estão fazendo experimentos quando têm tempo e se reportando ao líder dessa área. Ainda não há estratégia, orçamento aprovado e documentação.

Nível 2 – Neste estágio, você provavelmente está executando de 1 a 2 testes por mês. Há uma pessoa que é parcialmente responsável pelo crescimento e parcialmente responsável por outra coisa – então eles alocam parte de seu tempo para realizar experimentos , parte para se concentrar em OKRs. Nesta fase, há um rascunho de uma estratégia, mas não construída com a participação de toda a empresa e os testes são documentados, mas não o processo nem os aprendizados.

Nível 3 – Nesta fase, você provavelmente está executando de 3 a 4 testes por mês. Há uma pessoa 100% dedicada ao crescimento. Para executar os testes, essa pessoa consome recursos terceirizados e/ou de outros departamentos. Existe uma estratégia aprovada, normalmente em conjunto com um ou outros departamentos – geralmente marketing/vendas ou produto. A documentação começa a acontecer e as correlações entre as ações e os aprendizados começam a aparecer.

Nível 4 – Nesta fase, você provavelmente está executando de 5 a 10 testes por mês. Existem algumas pessoas exclusivamente focadas no crescimento. O líder está se reportando ao CTO/CPO/CMO. Existe uma estratégia mapeada com KPIs claros. A estratégia é construída em conjunto com as principais partes interessadas da empresa e percorre toda a jornada do cliente – não apenas na aquisição. Processos, testes e aprendizados são bem documentados e servem como insights para novas abordagens.

Nível 5 – Nesta fase, você provavelmente está executando +10 testes por mês. Há uma equipe inteira exclusivamente focada em crescimento e também um vice-presidente de crescimento sentado no nível C e se reportando diretamente ao CEO. Os superiores constroem estratégias juntos e o resto da empresa participa da sugestão e/ou execução de ideias — a documentação é bem distribuída em toda a empresa e outras pessoas fora da equipe de crescimento também participam.

Ah, também: por mais engenhosa e habilidosa que sua equipe de crescimento possa ser, sempre se resume ao seu nível de eficiência, ou seja, quantos testes integrados à estratégia você pode executar efetivamente?

O que pode ser feito para elevar sua maturidade de growth?

O aviso aqui é que não existe um modelo único, mas existem algumas características que encontramos constantemente entre os programas de implementação de crescimento mais bem -sucedidos que você pode replicar (mas o mais importante, evite cometer os mesmos erros).

Nível 1 -> Nível 2: em vez de buscar mais recursos, otimizar para compreensão e participação. Escolha objetivos que não consumam muito tempo, dinheiro ou pessoas e que todos na empresa saibam que devem ser abordados. Aqui, você deseja obter apoio – incentive as pessoas a sugerir ideias de crescimento, explicar que não há desvantagens e promover suas vitórias o máximo possível.
Amostra objetiva: “Posso aumentar a taxa de conversão deste LP?”

Nível 2 -> Nível 3: foco em obter sugestões objetivas de cada líder de departamento da empresa. Idealmente, algo em toda a jornada do cliente. Pergunte qual é aquela coisa que o líder de vendas/marketing/produto/finanças/atendimento ao cliente adoraria tentar, mas por algum motivo nunca foi capaz. Aqui você também deve olhar para a sua pilha – afinal, qual foi o último departamento contínuo de sucesso da sua empresa que estava usando post-its e planilhas?
Amostra objetiva: “Posso melhorar o upsell em x% para esse grupo de usuários de nicho?”

Nível 3 -> Nível 4: nesta fase, o crescimento encontrou seu lugar dentro da empresa, é oficial. Você deve ajudar outros líderes a tomar melhores decisões por meio de suas validações. Algumas de suas iniciativas devem se tornar processos institucionalizados com sua própria equipe dedicada. Atenção: você receberá muitas ideias de todas as direções — embora deva ser grato a elas, concentre-se em executar aquelas que estão diretamente relacionadas ao objetivo que você definiu anteriormente — não comece a atirar para todos os lados .
Amostra objetiva: “Posso validar este novo canal de aquisição? Posso experimentar este novo modelo de preços?”

Nível 4 -> Nível 5: seus objetivos aqui devem ser otimizados para impacto e seus resultados devem ser levados em consideração pelo CEO e pela diretoria. Objetivos de alto risco que exigem muito conhecimento de mercado, planejamento futuro e expectativas do conselho.

“Devemos lançar um novo modelo freemium? Vale a pena entrar em um novo mercado? Devemos adquirir esta nova empresa?”

Tradução: GrowthHackers – What’s Your Growth Maturity Level?

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A criação de uma escada de valor é composta por uma esteira de produtos à disposição, conectados entre si e com ticket médio cada vez mais alto, aumentar consideravelmente a performance do seu negócio.

Segundo o artigo escrito por Alex Birkett, gerente de crescimento da HubSpot, em 2017, demonstra que adquirir um novo cliente é 5 a 25 vezes mais caro que manter os clientes atuais.

Se sua estratégia de marketing número um é gerar tráfego e leads, provavelmente o problema pode ser outro: você deve estar lutando para manter seus clientes existentes.

Mas como uma escala de valor pode nos ajudar?

Vamos exemplificar com produtos e serviços de uma clínica odontológica: nesse case é oferecido inicialmente o serviço gratuito (ou muito barata) de limpeza de tártaro. Durante a consulta, o dentista examinará o paciente com o objetivo de buscar outras oportunidades de de upselling, como:

• Clareamento;
• Obturação;
• Aparelho ortodôntico;
• Tratamento de canal, etc.

Foi criado assim uma escada de valor, onde um produto mais barato é ofertado com o objetivo de ter os primeiros clientes com um CAC reduzido e posteriormente ir aumentando o LTV com ofertas de produtos que estejam conectados com a jornada do seu paciente.

Sendo assim, é importante que você crie uma escada de valor que realmente cumpra suas principais funções: reduzir o CAC, aumentar o LTV e consequente aumentado a base de clientes, reduzindo a taxa de perda ou Churn.

Cuidado para não entregar pouco valor

Não é porque você está ofertando um serviço gratuito ou de baixo custo que você não precise entregar valor. Se você entrega pouco valor, erro comum de muitos empreendedores, seus clientes não iniciaram a jornada e a estratégia se perderá logo no começo.

Lembre-se, você está conquistando novos clientes, e quanto mais confiança você gerar, maiores serão as probabilidades de consumirem mais produtos e mais caros, consequentemente ocorrerá a redução do CAC e aumentará o LTV.

Cobre sempre mais

Se você pensou de forma estratégica no seu público-alvo, seus produtos irão resolver problemas e gerar muito valor. Não tenha medo de cobrar mais caro. A regra é quanto mais caro você cobrar, o valor gerado precisa ser exponencialmente maior. Entregue sempre muito mais do que está ofertando.

Para concluir é importante lembrar que a escada de valor não é a resolução de todos os seus problemas. Essa ferramenta quando construída de forma sólida pode ser adotada por praticamente qualquer negócio, desde que resolva problemas do seu cliente.

Lembre-se também que o mercado é dinâmico e está em constante transformação. A jornada do seu cliente irá mudar, as problemas irão mudar e as soluções oferecidas precisam mudar para continuar ajudando em cada etapa da jornada

Fique atento a possibilidade de testes constantes e melhorias na sua escada de valor, e avalie o quão eficiente sua escada de valor está fazendo seus clientes avancem nela.

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