Não, esta não é uma lista do BuzzFeed, mas… como a teoria sempre difere da prática — é importante distinguir alguns dos aspectos e desafios que as equipes de growth (crescimento) enfrentam quando saem da academia para o campo.

Embora o conceito, a estrutura ou a metodologia em si nunca mudem, a implementação de uma estratégia e processo de growth em uma empresa vem com garantias que cruzam a fronteira da equipe, dependem de incentivos superiores, dependem do entendimento de toda a empresa e depende das interações dos outros. Então vamos esclarecer o que acontece e o que você deve fazer para subir as escadas.

Qual é a sua maturidade de growth?

Antes de começarmos, é importante destacar que a maturidade da sua empresa não depende exclusivamente da experiência dos profissionais de sua equipe , mas sim da cultura da empresa.

Nível 1 – Nesta fase, você provavelmente está executando 1 teste por mês ou a cada 2 meses. Não existe uma pessoa 100% dedicada ao crescimento, mas alguns integrantes da empresa estão fazendo experimentos quando têm tempo e se reportando ao líder dessa área. Ainda não há estratégia, orçamento aprovado e documentação.

Nível 2 – Neste estágio, você provavelmente está executando de 1 a 2 testes por mês. Há uma pessoa que é parcialmente responsável pelo crescimento e parcialmente responsável por outra coisa – então eles alocam parte de seu tempo para realizar experimentos , parte para se concentrar em OKRs. Nesta fase, há um rascunho de uma estratégia, mas não construída com a participação de toda a empresa e os testes são documentados, mas não o processo nem os aprendizados.

Nível 3 – Nesta fase, você provavelmente está executando de 3 a 4 testes por mês. Há uma pessoa 100% dedicada ao crescimento. Para executar os testes, essa pessoa consome recursos terceirizados e/ou de outros departamentos. Existe uma estratégia aprovada, normalmente em conjunto com um ou outros departamentos – geralmente marketing/vendas ou produto. A documentação começa a acontecer e as correlações entre as ações e os aprendizados começam a aparecer.

Nível 4 – Nesta fase, você provavelmente está executando de 5 a 10 testes por mês. Existem algumas pessoas exclusivamente focadas no crescimento. O líder está se reportando ao CTO/CPO/CMO. Existe uma estratégia mapeada com KPIs claros. A estratégia é construída em conjunto com as principais partes interessadas da empresa e percorre toda a jornada do cliente – não apenas na aquisição. Processos, testes e aprendizados são bem documentados e servem como insights para novas abordagens.

Nível 5 – Nesta fase, você provavelmente está executando +10 testes por mês. Há uma equipe inteira exclusivamente focada em crescimento e também um vice-presidente de crescimento sentado no nível C e se reportando diretamente ao CEO. Os superiores constroem estratégias juntos e o resto da empresa participa da sugestão e/ou execução de ideias — a documentação é bem distribuída em toda a empresa e outras pessoas fora da equipe de crescimento também participam.

Ah, também: por mais engenhosa e habilidosa que sua equipe de crescimento possa ser, sempre se resume ao seu nível de eficiência, ou seja, quantos testes integrados à estratégia você pode executar efetivamente?

O que pode ser feito para elevar sua maturidade de growth?

O aviso aqui é que não existe um modelo único, mas existem algumas características que encontramos constantemente entre os programas de implementação de crescimento mais bem -sucedidos que você pode replicar (mas o mais importante, evite cometer os mesmos erros).

Nível 1 -> Nível 2: em vez de buscar mais recursos, otimizar para compreensão e participação. Escolha objetivos que não consumam muito tempo, dinheiro ou pessoas e que todos na empresa saibam que devem ser abordados. Aqui, você deseja obter apoio – incentive as pessoas a sugerir ideias de crescimento, explicar que não há desvantagens e promover suas vitórias o máximo possível.
Amostra objetiva: “Posso aumentar a taxa de conversão deste LP?”

Nível 2 -> Nível 3: foco em obter sugestões objetivas de cada líder de departamento da empresa. Idealmente, algo em toda a jornada do cliente. Pergunte qual é aquela coisa que o líder de vendas/marketing/produto/finanças/atendimento ao cliente adoraria tentar, mas por algum motivo nunca foi capaz. Aqui você também deve olhar para a sua pilha – afinal, qual foi o último departamento contínuo de sucesso da sua empresa que estava usando post-its e planilhas?
Amostra objetiva: “Posso melhorar o upsell em x% para esse grupo de usuários de nicho?”

Nível 3 -> Nível 4: nesta fase, o crescimento encontrou seu lugar dentro da empresa, é oficial. Você deve ajudar outros líderes a tomar melhores decisões por meio de suas validações. Algumas de suas iniciativas devem se tornar processos institucionalizados com sua própria equipe dedicada. Atenção: você receberá muitas ideias de todas as direções — embora deva ser grato a elas, concentre-se em executar aquelas que estão diretamente relacionadas ao objetivo que você definiu anteriormente — não comece a atirar para todos os lados .
Amostra objetiva: “Posso validar este novo canal de aquisição? Posso experimentar este novo modelo de preços?”

Nível 4 -> Nível 5: seus objetivos aqui devem ser otimizados para impacto e seus resultados devem ser levados em consideração pelo CEO e pela diretoria. Objetivos de alto risco que exigem muito conhecimento de mercado, planejamento futuro e expectativas do conselho.

“Devemos lançar um novo modelo freemium? Vale a pena entrar em um novo mercado? Devemos adquirir esta nova empresa?”

Tradução: GrowthHackers – What’s Your Growth Maturity Level?